Система оказания медицинской помощи США

Отношение пациента к больнице или поликлинике начинается с приемного покоя и регистратуры. Совсем недавно главный врач ГДБ № 1, депутат городского Совета Вадим Смирнов наблюдал за тем, как американские медучреждения выстраивают работу, чтобы пациент чувствовал заботу о себе.

— Я побывал в США в рамках програм­мы «Открытый мир» — программы под­держки российского предприниматель­ства и лидерства. Несколько дней мы жили в городе Бэтлихэм штата Пенсиль­вания, посетили разные медучреждения, в том числе госпиталь святого Луки, час­тный педиатрический центр.

Обстановка в госпитале похожа на ту, что показана в знаменитом американс­ком сериале «Скорая помощь». Множе­ство людей передвигается по зданию, создается впечатление полной неразбе­рихи. На самом же деле работа в госпи­тале четко структурирована. В приемном покое каждого пациента встречает мед­сестра по работе с персоналом. Она вы­страивает очередь, берет первичные дан­ные, которые отправляются наследующий этап. Впрочем, в нашем понимании оче­редей в медучреждениях там нет — с их отсутствия и начинается человеческое внимание к пациенту и государственно­го госпиталя, и частной клиники. Вооб­ще, пациента там принято передавать из рук в руки. Встречая его в приемном по­кое или регистратуре, медсестра прово­жает его до «места назначения». То есть больной не может потеряться в больни­це, что вполне может случиться у нас, его никто не отправит в неизвестность. Ко­нечно, такой принцип организации дос­тоин подражания.

Система оказания медицинской помо­щи, с которой мне довелось познакомиться, — а она во всех штатах разная — серьез­но отличается от нашей. Менеджер, встре­чающий пациентов в приемном покое гос­питаля, — это медсестра низшей квали­фикации, подготовка которой занимает примерно два года. Далее больной по­падает вновь к медсестре, но более высо­кой квалификации, которая, исходя из сим­птомов, назначает стандартные диагности­ческие исследования. Врач появляется только после того, как результаты исследований готовы. На их основании он назначает дополнительные исследования и лечение. Примерно такая же система применяется в частной клинике. То есть у медсестры высшей квалификации полномочия довольно широки: в пределах своей ком­петенции она может назначать исследо­вания, проводить манипуляции, самостоя­тельно принимать решение. Поэтому и срок подготовки таких специалистов про­должительный — шесть лет.

Непроизвольная роскошь

В последнее время в России ве­дется работа по укрупнению медицинс­ких учреждений и постоянно возникают споры о том, можно ли эффективно руко­водить гигантами. В Америке—можно. В Маравийской долине, где расположен го­род Бэтлихэм, живет около 800 тысяч че­ловек, которых обслуживает два госпита­ля. Для сравнения: напрмер в Красноярске — 48 муниципальных медучреждений, не счи­тая краевых и ведомственных…

Госпиталь святого Луки по количе­ству корпусов — примерно две больни­цы № 20. В нем оказывается помощь всем, начиная от новорожденных и за­канчивая стариками.

Что интересно, там нет привычных для России специализированных отделений— например, гастроэнтерологического или урологического. Есть просто отделения, где количество мест совпадает с числом палат. В каждой палате лежит пациент со своей патологией. Мы познакомились с ребенком, который при падении с вело­сипеда сломал бедро. Он лежал в боль­нице на вытяжке. Лечением ноги зани­мался ортопед, а вел больного педиатр.

В госпитале святого Луки оказывают и амбулаторную, и стационарную помощь. При желании человек может воспользо­ваться услугами частных врачей и клиник. Мы побывали в частном педиатрическом центре, принципы организации работы которого схожи с работой нашей поли­клиники. И в то же время есть существен­ные различия. В регистратуре центра при­ем ведут 8 медсестер, которые выполня­ют функции и регистратора, и диспетчера. Еще три медсестры ведут доврачеб­ный прием — готовят пациента к приходу доктора: проводят минимальный набор исследований, манипуляций. Работают в центре четыре педиатра, которые зани­маются лечением самых разных патоло­гий. Вместе они обслуживают 17 тысяч человек. К примеру, в наших поликлини­ках на одного педиатра приходится до 800 детей…

Конечно, меня интересовал вопрос, посещают ли педиатры больных детей на дому. Это непозволительная роскошь, отвечают они. Вся помощь оказывается детям в офисе. Лишь сразу после рож­дения ребенка медсестра проводит пат­ронаж на дому. Маму документально зна­комят с правилами ухода за новорожден­ным, с планом прививок, в соответствии с которым она в дальнейшем приходит на прием к врачу.

Деньги надо заработать

К слову, тема стоимости медицинской помощи болезненна и актуальна не толь­ко для нашей страны, но и для США. Пе­реводчицей в нашей группе была жен­щина, муж которой — педиатр. Их сын недавно лежал в больнице. Отец был лечащим врачом. За шесть дней пребы­вания в стационаре за питание и койко-место пришлось заплатить 12 тысяч дол­ларов. За лечение — отдельная оплата.

Конечно, не каждому по карману такие расходы. И человек с доходом менее 115 процентов от уровня бедности имеет пра­во на государственное пособие. Только один нюанс: после того как написано за­явление о неспособности самостоятель­но оплачивать медицинскую помощь, обя­зательно последует проверка уровня до­ходов. За обман придется дорого пла­тить. И безработного, приезжающего за бесплатной помощью на пос­ледней модели «Мерседеса», тоже обязательно проверят.

То есть государство по могает бедным. Остальным приходится самим заботиться о своем здоровье, напри­мер, приобретать страховки. В любом случае, там всем понятно: ме­дицинская помощь имеет стоимость. И за нее платит либо сам пациент, либо страховая компания, либо государство. В США никому не понятна живущая в на­шей стране формулировка: «Вы помощь окажите сейчас, а потом кто-нибудь оп­латит».

Каждый американский врач знает, что его труд будет оплачен. Точно также пре­красно понимает, что даром деньги ему не заплатят—их нужно заработать. И они работают. В педиатрическом центре, на­пример, врач начинает прием в 9, закан­чивает — в 21 час. Один день в неделю — выходной. 28 дней в году — отпуск. Я не знаю, хорошо это или плохо с точки зрения нашего Трудового кодекса, но американские врачи не жаловались. Че­ловек рад, что из множества врачей па­циент выбрал именно его. Рад возмож­ности заработать.

Хочется еще отметить и готовность американцев отдавать деньги. Очень мно­гие богатые люди жертвуют крупные сум­мы больницам. На средства меценатов строятся новые корпуса, приобретается новое оборудование. Это норма жизни американского общества. Состоятельные американцы помогают медучреждениям по велению души. Потому что знают: они здесь живут, и здесь будут жить их дети, внуки. Заниматься благотворительностью в США престижно — к таким людям об­щество относится с уважением.

Что можно изменить?

После приезда из Америки меня часто спрашивают, чем я там был поражен. Соб­ственно, особых потрясений не испытал. Но было приятно осознать, что не такие уж мы и отсталые. В нашей больнице работает от­деление реанимации новорожденных. Ко­нечно, я интересовался работой аналогич­ных служб в американских больницах. И могу сказать, что технологический уровень оказания медицинской помощи в отделе­нии ГДБ № 1 и отделении госпиталя свято­го Луки примерно одинаковы. Там установ­лены подобные нашим кювезы, дыхатель­ная аппаратура, мониторы для слежения за состоянием маленького пациента. Разница —в нагрузке на медработника. У нас сестра ведет до четырех пациентов, у них—всего двух. Причем пост медсестры находится не­посредственно около кровати ребенка.

Мы были в отделении реанимации но­ворожденных на 23 места, где пациенты лежат в одном большом зале: слева — тяжелые дети, справа — выздоравливаю­щие. В нашей больнице мы сегодня де­лаем то же самое, только на разных эта­жах. Ребенок сначала попадает на доро­гостоящую койку отделения интенсивной терапии, где необходимо проводить ис­кусственную вентиляцию легких, инфузионную терапию, жесткий мониторинг. Ког­да наступает улучшение состояния, паци­ента переводят в другую палату, но с мень­шим уровнем оснащения. Думаю, осенью она уже начнет работать.

Деньги любят счет — в США это про­слеживается повсюду. В Красноярске, например, создание диагностических центров вызвало неоднозначную реак­цию: было немало и противников этой идеи. Но в США—во всяком случае там, где я был, — никто ультразвуковое ис­следование, как манную кашу, не разма­зывает по территории. Там нет систе­мы: «каждому врачу по эндоскопу». По­тому что это очень дорого. Есть боль­шой эндоскопический офис, где делают исследования. Поэтому Красноярск, на мой взгляд, пошел по правильному пути, создавая и эндоскопические центры и центры ультразвуковой диагностики, ко­торые, впрочем, своей работой уже до­казали право на существование.

Нам есть чему поучиться у американ­цев. Я бы хотел изменить систему приема пациентов. В адрес нашей поли­клиники часто слышны нарекания о том, что невозможно дозвониться до регистратуры. И еще до отъезда в Штаты мы ввели одну дополнитель­ную телефонную линию. Думаю, ско­ро введем еще несколько, постараем­ся, чтобы связь была доступна.

Хочу так построить работу в регист­ратуре, чтобы медсестра и роль диспет­чера выполняла, направляя пациентов к нужному кабинету, и имела обратную связь со специалистами, работающими на приеме. Мы уже вводим систему чет­кого нормирования труда врачей, сис­тему учета пациентов. Все эти действия направлены на то, чтобы избавиться от очередей в поликлинике, от которых страдают и пациенты, и врачи, чтобы че­ловек чувствовал себя комфортно в ме­дучреждении. Конечно, это дело не од­ного дня. Нужно поработать со всеми участниками процесса, в том числе с па­циентами, которые должны знать не только свои права, но и обязанности. Но я уверен, что можно и нужно выстраи­вать работу медучреждения так, чтобы во главу угла ставился человек, внима­ние к нему. И для этого не требуются дополнительные средства. Здесь все зависит от руководителя учреждения.

записала Татьяна Попова